Дизайн

Как стать лидером творческой команды

В какой-то момент лучшие сотрудники становятся руководителями. Тому есть несколько причин: потеря интереса, необходимость в передаче опыта или недовольство текущим руководством. Работа руководителя отличается от работы сотрудника, поэтому новоявленные управленцы совершают типичные ошибки. Автор книги «Укрощение тигров» пишет, как их избежать.

Задачи руководителя

Главная ошибка новоявленных руководителей — это выполнять работу за подчиненных, вместо того, чтобы управлять ими. Это не дает возможности сотрудникам проявлять инициативу в решении новых задач, без чего невозможен рост. Конечно, у руководителя больше профессиональных навыков, поэтому с работой он справится лучше — это хорошо в краткосрочной перспективе, но если смотреть в долгую, эта стратегия ошибочна. Если люди не растут, решая сложные задачи, работа перестает их вдохновлять, они теряют мотивацию и задумываются о поиске новой работы.

Но, даже если вы не делаете работу за своих сотрудников, в команде могут возникнуть проблемы. Происходит это в том случае, если вы просто даете задачи, не объясняя, почему их нужно сделать (об этом я недавно писал в Телеграм-канале). Вот, что пишет автор:

«Если сотрудники раз за разом добиваются поставленных результатов, но у них нет профессионального роста, значит, вы учите их, как работать, но не говорите, почему эффективна та или иная методика. Рано или поздно людям это надоедает, и они уходят».

.

Выход из этой ситуации следующий: баланс ограничений и свободы. Соблюсти этот баланс можно сформировав принципы работы и дав команде полную свободу в рамках этих принципов.

Генри Тодд предлагает четыре вопроса, которые помогают сформировать свои принципы:

  • Какое поведение сотрудников вы приветствуете независимо от его последствий?
  • Как должны вести себя сотрудники во время работы над проектом?
  • Как вы определяете приоритеты?
  • Как вы отличаете хорошую работу от плохой?

Некоторые творческие люди верят, что им нужна полная свобода и любые ограничения негативно влияют на результат. В этот момент мне вспоминается глава из Ководства Артемия Лебедева:

«Больше всего на свете дизайнеру нужны ограничения.

Чтобы убедиться в правильности этого утверждения, поставим эксперимент. Позовем дизайнера и предложим ему сколько угодно денег.

— Вы согласны поработать над дизайном для нас за очень много денег?
— Да, это честь для меня.
— У нас есть условие: мы не хотим никак вас ограничивать.
— Это потрясающе, именно о таком заказчике я и мечтал. Всю жизнь меня мучили ограничениями и теперь…
— Позвольте перебить вас.
— Да, да, конечно, слушаю.
— Сделайте нам самый лучший на свете дизайн.
— Дизайн чего?
— Наше условие — отсутствие ограничений.
— Ааа… эээ… ммм…

У дизайнера взрывается мозг.

<…> Без ограничений не бывает творчества. Самые лучшие образцы дизайна появлялись в результате самых жестких требований».

.

Эту точку зрения полностью поддерживает автор.

Атмосфера доверия

Когда люди верят руководителю, им проще сосредоточиться на работе. Но сложно сохранять объективность, если ваши отношения не ограничиваются офисом. В этом и сложность — если сотрудники усомнятся в вашей объективности, то пострадает доверие, а на доверии завязано все: руководитель определяет курс, а команда отдает время, энергию и эмоции. Если доверия к руководителю нет, то команде сложно найти мотивацию выкладываться на полную.

Доверие — величина непостоянная и ее нужно поддерживать. Мало того, доверие легко потерять — достаточно одного неудачного поступка. Оно чем-то напоминает репутацию. Чтобы избежать потери доверия, автор рекомендует к каждому решению и взаимодействию с подчиненными относиться, как к возможности на него повлиять.

Генри Тодд советует новому руководителю немного отдалиться от подчиненных и дает несколько советов, как быть объективнее:

  • Не ищите одобрения своих решений
  • Не смягчайте свою позицию, чтобы понравиться
  • Не сплетничайте о других сотрудниках
  • Делитесь с подчиненными мыслями, но не обращайтесь к ним как к психотерапевту

Автор считает, что успешный творческий коллектив строится на двух вещах: вызовах и стабильности. Вызовы мотивируют людей браться за более сложные задачи и расти. Стабильность основывается на доверии и дает возможность сфокусироваться на работе, а не на внутрикорпоративных интригах.

Творческая личность

Многие считают, что творческие люди либо самовлюбленные, либо закомплексованные. Согласитесь, в этом утверждении есть доля правды. Но автор посмотрел на это под другим углом. Он считает, что подобное поведение — это шаблонная реакция на нежелательные процессы в компании и показатель того, что подчиненных не все устраивает в рабочей среде.

«Возможно, некоторые творческие люди кажутся трудными в общении, поскольку их мастерство неоднократно подвергалось сомнению человеком, который смотрел на результат меньше десяти секунд, прежде чем отправить готовое решение на свалку».

.

Именно поэтому, грамотное руководство помогает раскрыть потенциал творческих сотрудников, которые будут не только заботиться о компании, но и начнут получать удовольствие от работы, что не только принесет достойные результаты, но и улучшит настроение внутри коллектива.

Источник: ДизайнКабак